«РОСТИК’C KFC» против McDONALD’S - Ахиллес и черепаха

Уважаемые представители компаний, связанных с производством, доставкой и предоставлением услуг в сфере СУШИ и ПИЦЦЫ!
Объединенная сеть «РОСТИК’C KFC» пытается превзойти безоговорочного лидера российского рынка фастфуда — McDONALD’S. Орудием главного калибра в этой битве назначен франчайзинг. Сработает ли?
Учитесь зарабатывать вместе с профессионалами - воспользуйтесь нашими услугами.
Обращайтесь с любыми вопросами и предложениями - мы открыты для сотрудничества!

В погоню за McDonald’s совместное предприятие «Ростик’с KFC» устремилось еще в 2005 году — сразу после подписания соглашения о стратегическом альянсе между Yum!Brands и «Росинтер Ресторантс Холдинг». Тогда партнеры сообщили о намерении инвестировать около 100 млн долларов в запуск трех сотен заведений под совместной торговой маркой «Ростик’с KFC», причем американский партнер гарантировал финансовую поддержку в форме кредитов, планируя вложить в проект около 30 млн долларов.

Гендиректор «Ростик’c KFC» Ник Глушко не скрывает, что это был «брак по расчету»:
— Yum!Brands работала в России с конца 90-х, используя франчайзинг и управляя брэндами KFC и Pizza Hut, но исключительно в Санкт-Петербурге. Стоять на одном месте нельзя было, нужно было развиваться. Но как? В итоге менеджмент Yum!Brands пришел к выводу: необходимо стратегическое партнерство с сильным местным игроком индустрии быстрого обслуживания. Это позволило бы освоить секреты ведения бизнеса в России, воспользоваться чисто российскими управленческими и товарными инновациями и, обладая столь ценной информацией, научиться быстро реагировать на рыночные изменения. Таким партнером для нас и стал «Ростик’с».

К тому моменту марка «Ростик’с» с полным правом считалась одной из сильнейших в своем сегменте, а общее количество заведений, работающих под управлением «Ростик Групп», составляло около сотни. К июню 2009 года под торговыми марками «Ростик’c KFC» работало 170 ресторанов, в составе российской сети McDonald’s — 221 заведение.

Впрочем, такой союз оказывался весьма привлекательным и для российской компании, стремившейся дополнить «секреты ведения бизнеса в России» международными стандартами, опытом, а также разнообразным меню Yum!Brands, открывшей около 35 тысяч ресторанов по всему миру. Синергия обещала быстрый выход на рубежи, достижение которых потребовало бы от каждого из участников альянса по отдельности долгих лет. Впрочем, формирование союза было предопределено еще одним обстоятельством: «Ростик’с» и KFC работали практически в идентичных форматах. А значит, альтернативой миру и согласию оказывались лишь конкуренция и жесткая борьба.

Первым плодом совместной деятельности стал ребрэндинг. На его подготовку игроки потратили девять месяцев. «У нас была целая программа, которая предусматривала постепенный ребрэндинг около 90 ресторанов. Что же касается новых точек, то их мы открывали уже с учетом изменений в дизайне», — вспоминает Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, основатель и президент «Ростик Групп». Впрочем, на деле предпринятая реформа далеко выходила за рамки банального редизайна. В частности, новое меню, объединившее самые популярные блюда от «Ростик’с» и KFC, прошло «обкатку» в нескольких тестовых ресторанах.

Два в одном - инновации и опыт: Ростик’c и KFC

Одним из конкурентных преимуществ СП еще в момент формирования альянса эксперты называли концепцию двойного позиционирования. Ведь соперниками «Ростик’с KFC» оказывались либо глобальные игроки, либо — российские, чаще всего делающие акцент на национальной самобытности. «Мы же — российский… или славянский брэнд, получивший поддержку одного из мировых брэндов быстрого обслуживания. В этом сочетании, думаю, и кроется ключ к успеху. Мы остаемся близкими, понятными для наших гостей, потому что — «здешние». С другой стороны, нам удалось обогатить свой опыт международной практикой ведения бизнеса и управления ресторанами», — поясняет Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко.

Руководитель российского направления брэндингового агентства Fitch Елена Чувахина согласна: положенная в основание альянса идея вполне продуктивна: «Российская компания опирается на поддержку известного международного брэнда. Как следствие, формируется сильный игрок. Но и KFC выигрывает от такого сотрудничества, поскольку местным брэндам по определению проще соответствовать предпочтениям жителей конкретного региона. Чего не скажешь о международных компаниях, пришедших с Запада».

Но не все участники рынка разделяют такое мнение. Для исполнительного директора консалтинговой компании RestCon Андрея Петракова разговоры о «славянских корнях» — пустой звук до тех пор, пока потребитель не поддержит их трудовым рублем.
— Здесь важны не виртуальные оценки клиентов, а реальные действия, — говорит Петраков. — Реальность же такова: при наличии достаточных средств мы покупаем иномарку, а не отечественную машину. А совершая выбор ресторана, кафе или фастфуда идем туда, где вкусно, весело, модно, красиво и т. п. Патриотизм — довольно слабое основание по сравнению с другими человеческими потребностями. Особенно если речь идет о еде.
— Вкус, чистота и дисциплина персонала важнее всех этих отвлеченных понятий о «славянском характере брэнда» вне зависимости от того, опирается он на поддержку зарубежного партнера или нет, — подтверждает Михаил Дымшиц, гендиректор компании «Дымшиц и партнеры».

Зато мало кто готов поспорить с тем, что опыт зарубежного партнера позволит объединенной сети отстроить технологический цикл в соответствии с лучшими мировыми стандартами. «Ведущие зарубежные брэнды отличает жестко построенный технологический процесс», — подчеркивает Александр Иванов, вице-президент Ассоциации рестораторов и отельеров.

Елена Чувахина полагает, что от KFC российский партнер должен был перенять оптимальное соотношение цены и качества, эффективные логистические механизмы, а также привычку постоянно обновлять меню и поддерживать высокие стандарты обслуживания. Так и случилось. Но и «встречное движение» оказалось не менее заметным. Пропитавшись «славянским духом», KFC начала включать в меню ресторанов за рубежом шашлык, солянку и чебуреки. «Реакция на эти блюда была просто фантастической», — уверяет Ник Глушко. И не важно, что славянским блюдом в этом списке оказывается разве что солянка.

Марш-бросок - конкуренция между «Ростик’с KFC» и McDonald’s

Любители аналогий сочтут, что наличие апострофа перед буквой «с» в названиях конкурентов, «Ростик’с KFC» и McDonald’s, — особый знак, чуть ли не символ неизбежной конкуренции. А исследователи корпоративных летописей вспомнят, что давно уже пропитавшийся местным духом российский филиал McDonald’s несколько лет назад стал инициатором появления пирожков в глобальном меню сети. Это обстоятельство радует главу McDonald’s в России Хамзата Хасбулатова не меньше, чем Ника Глушко — интеграция шашлыка, чебуреков и солянки в интернациональное меню KFC. Вот только к франчайзингу конкуренты относятся по-разному.

«Ростик’с KFC» пытается догнать лидера как раз благодаря продаже франшиз. «Все правильно, — комментирует стратегию компании Александр Иванов (Ассоциация рестораторов и отельеров). — Возьмите рестораторов средней руки в Рязани, Туле или Пензе. Если туда придет узнаваемый, раскрученный федеральный брэнд, они же двумя руками схватятся за него!» Да и Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко уверяет, что за последние полгода спрос на торговые марки группы со стороны потенциальных франчайзи ощутимо вырос: «В период нестабильности это объяснимо, так как предприниматели хотят снизить риски, открывая дело по уже проверенной бизнес-модели, под известной и хорошо продвигаемой торговой маркой, а также если им оказывается гарантированная профессиональная поддержка. Вот почему мы ожидаем, что количество наших лицензионных ресторанов будет расти».

Тем временем еще весной, обсуждая с «Бизнес-журналом» перспективы запуска российским офисом McDonald’s программы франчайзинга, Хамзат Хасбулатов не спешил делать громких заявлений: «На многих национальных рынках, где McDonald’s использует франчайзинг, эта модель подтвердила свое преимущество, — говорил Хасбулатов. — Я уверен, что то же самое будет со временем и в России. Но мы хотим сформировать мощный фундамент для развития бизнеса и брэнда. Не вижу никаких преград для запуска такого проекта. Однако для начала мы должны выстроить мощную логистику, чтобы купивший франшизу предприниматель мог работать успешно. Так что к вопросу о франчайзинге мы обязательно вернемся после того, как в еще большей степени расширим свою географию в России».

Около половины действующих под торговыми марками «Ростик’с KFC» ресторанов открыто как раз по франшизе. Но в компании признают: развитие франчайзингового проекта — вовсе не увеселительная прогулка. «Я был просто шокирован вначале, когда узнал, что для запуска одного нашего ресторана требуется до 87 согласований и разрешений! — восклицает Ник Глушко. — Ну ладно, мы — крупная компания. А как в таких условиях работать малым бизнесменам?»

Мало того, далеко не во всех регионах использование франчайзинга выглядит целесообразным. «Чем дальше мы продвигаемся на восток, тем меньше потребители и потенциальные франчайзи знают, что такое KFC и даже «Ростик’с». Поэтому там, где наша марка не слишком хорошо известна, приходится сначала открывать рестораны, чтобы показать, как мы работаем. Постепенно брэнд компании становится известным для клиентов, а потенциальные франчайзи начинают проявлять интерес к нашей бизнес-модели», — говорит Ник Глушко.

Кстати, Глушко не опасается, что, почуяв за спиной дыхание преследователя, наращивающего сеть франчайзи, McDonald’s в России попытается ответить тем же оружием. «У McDonald’s просто другая стратегия. Эта компания в России уже 20 лет, с самого начала она заручилась доверием правительства, получила доступ к лучшим местам. Прибавьте к этому известность брэнда на мировом рынке и обилие рекламы. Так что успех очевиден. Эта сеть генерирует такой денежный поток, что ей достаточно развиваться собственными силами, не прибегая к франчайзингу, — говорит Глушко. — Но у нас есть свои преимущества — работа по франчайзингу и наша децентрализованная система, предполагающая наличие местных, локальных поставщиков в каждом регионе. Это позволяет развивать нашу сеть быстрее, чем если бы мы открывали собственные рестораны. Когда мы начинали, у нас было лишь 90 точек, но всего за несколько лет мы удвоили их количество».

Так есть ли у «Ростик’с KFC» шансы обогнать McDonald’s? Даже если использовать в качестве критерия на промежуточном финише общее количество заведений, задача не выглядит легкой. Да, «Ростик’с KFC» растет. Но и McDonald’s не стоит на месте: несмотря на кризис, Хамзат Хасбулатов собирается открыть до конца 2009 года еще несколько десятков ресторанов. Мало того, в интервью «Бизнес-журналу» он утверждал, что компания не испытывает никаких проблем с ликвидностью.

Да и сам по себе франчайзинг — инструмент не идеальный. «Уровень бизнес-культуры в нашей стране таков, что требует гораздо больших усилий со стороны франчайзера по обеспечению и контролю единых стандартов, чем в развитых странах, — подчеркивает Андрей Петраков (RestCon). — Кроме того, не следует сбрасывать со счетов такие важнейшие показатели, как место, в котором открывается новое конкретное заведение, и целый ряд других параметров. Вот почему в условиях недоразвитости франчайзинга более предпочтительной мне кажется система, используемая McDonald’s. — Понятно, что это явление временное. Будет и у нас цивилизованный франчайзинг. Но — не сегодня. Тем временем способность McDonald’s обеспечить каждому своему ресторану отличные стартовые условия дает основания полагать, что в обозримом будущем вряд ли кто-то из игроков рынка фастфуда сможет приблизиться к этой компании по качеству каждой открываемой точки. Если задаться целью выстроить громадную империю «по валу» (типа Советского Союза), можно «переплюнуть» и McDonald’s, и еще много кого. Однако доля рынка по выручке или количеству заведений, на мой взгляд, может оказаться слабым аргументом в сравнении с реальной силой бизнеса — его прибыльностью. Можно иметь огромную выручку, но незначительную прибыль в пересчете на точку. Гораздо сильнее выглядит позиция с меньшим количеством, но более высоким качеством заведений».

Впрочем, в «Ростик’с KFC» пока и не утверждают, что намерены бороться с лидером по уровню доходов с каждого квадратного метра своих ресторанов. Ближайшая задача — опередить глобального конкурента по числу открытых заведений. Мало того, такая формулировка вполне имеет право на жизнь.

Пока Ахиллес вроде бы догоняет черепаху, стартовавшую намного раньше и набравшую по дороге изрядный вес. Но что дальше? Запасемся терпением и постараемся дождаться окончания этого состязания.

www.business-magazine.ru