Книга перемен Давида Яна

Суши-суши.ру (Одна шестая часть суши)

1/6 часть суши - книга перемен Давида Яна

Уважаемые представители компаний, связанных с производством, доставкой и предоставлением услуг в сфере СУШИ и ПИЦЦЫ!
ОТ ПРИЗВАНИЯ НЕ УБЕЖАТЬ. В 2004 ГОДУ ОСНОВАТЕЛЬ НЕСКОЛЬКИХ ИТ-КОМПАНИЙ ДАВИД ЯН ПРИНЯЛСЯ ОТКРЫВАТЬ КЛУБЫ И РЕСТОРАНЫ. НО ОЧЕРЕДНОЙ ЕГО ПРОЕКТ ОПЯТЬ СВЯЗАН С КОМПЬЮТЕРАМИ И АВТОМАТИЗАЦИЕЙ.
Учитесь зарабатывать вместе с профессионалами - воспользуйтесь нашими услугами.
Обращайтесь с любыми вопросами и предложениями - мы открыты для сотрудничества!

В теории один и тот же человек может одновременно добиваться высот на самых разных поприщах. На практике все сложнее. Впрочем, нашему сегодняшнему герою это удалось.

Давид ЯН родился в 1968 году в Ереване, в семье выпускников физфака МГУ — армянки и китайца, приехавшего на учебу в СССР. Окончив физматшколу №1 при Ереванском университете, Давид с первого же раза поступил на факультет общей и прикладной физики легендарного московского Физтеха. Вскоре он уже вовсю занималсяя научной работой, а первый свой бизнес начал еще на четвертом курсе, создав, как потом оказалось, одну из самых успешных российских софтверных фирм, известную ныне как ABBYY.

С тех пор его путь был усеян не только розовыми лепестками побед, но и шипами поражений. Зато сегодня он знает цену и взлетам, и падениям, что весьма помогает ему в новых проектах.

Галопом по Европам

— Здесь у нас каминный зал. Камин, кстати, действующий. А в стенах — настоящие кораллы и бирюза. А вот подвал, который не обозначен ни на одном плане: мы его обнаружили случайно, когда делали реконструкцию.

Давид Ян с явным удовольствием показывает «Бизнес-журналу» уютные закоулки своего любимого детища — клуба ArteFAQ, который столичная артистическая тусовка в течение вот уже пары лет считает чуть ли не своей штаб-квартирой.

— Вообще, этот дом пропитан историей. В начале XX века здесь прошла первая дореволюционная выставка современного искусства «Бубновый валет». Здесь бывали Малевич, Кандинский, Бурлюк…

Сегодня в обойме Давида Яна, основателя софтверной компании ABBYY Software House и других высокотехнологичных проектов, обнаруживается, кроме ArteFAQ, еще три заведения — открытое в 2004 году FAQ-Cafe, а также совсем недавно появившиеся клубы «Сквот» и «Сестры Гримм». Так и тянет предположить, что бизнес этот — для души. Но и на развлечение не похоже. А главное, в роли ресторатора Давид Ян столь же органичен, как и в более привычной ипостаси ИТ-антрепренера. А почему бы и нет? Высокие технологии — понятие растяжимое.

— Давид, зачем человек, у которого в жизни все так удачно сложилось на ниве информационных технологий, вдруг начинает открывать кафе и клубы?

— На самом деле все происходило вполне естественно. Компанию ABBYY я основал в 1989 году, а в 1998-м отошел от оперативного руководства и полностью сосредоточился на другом своем проекте — Cybiko. А когда в 2003 году вернулся в Россию, у меня появилось много свободного времени. Так получилось, что я оказался причастен к зарождавшемуся в ту пору флешмоб-движению. Еще в институте я устраивал перформансы и хеппенинги, так что флешмоб оказался мне очень близок: этакий уникальный сплав на стыке технологий социальных сетей, онлайна и офлайна.

Наши мероприятия — флешмобы — устраивались в течение двух лет, причем, как правило, сопровождались вечеринками у меня дома, в небольшой квартире в центре Москвы. Когда в очередной раз ко мне пришло человек семьдесят, стало ясно: тесновато, пора найти независимую площадку. Потом подвернулось подходящее помещение, а мои друзья согласились присоединиться к реализации проекта. Так в 2004 году и появилось FAQ-Cafe. Вот только место это быстро стало очень популярным. И когда в очередной раз «свои» не нашли для себя свободного столика, друзья предложили мне открыть еще одно заведение. Так появился клуб ArteFAQ. А дальше пошло-поехало. В этом году мы запустили сразу два новых проекта — «Сестры Гримм» и «Сквот»…

Отступление №1: легкий взлет

Стоп! Как-то слишком мы разогнались. Отдавая должное скромности Яна, позволим себе прервать нашего собеседника, чтобы более подробно остановиться на некоторых отрезках его биографии.

Это сегодня ABBYY известна далеко за пределами России, а ее продукцию применяют десятки миллионов пользователей. Но в 1989 году, когда студент четвертого курса МФТИ Давид Ян и программист Александр Москалев решили создать собственный компьютерный словарь (идея возникла после сдачи экзамена по французскому) по заказу одного из НИИ, мыслей о том, что вся эта затея со временем принесет дивиденды и надолго станет делом жизни, не было и в помине. Давид и Александр просто хотели с пользой провести каникулы. А точнее — немного подзаработать. Да и ни о какой ABBYY тогда еще не думали: основанная чуть позже Давидом фирма именовалась Bit Software.

История программного продукта, созданного в ту пору, заслуживает отдельного рассказа. Но сегодня для нас важен главный результат. При всех трудностях и проблемах доходы от реализации первой версии словаря Lingvo, на разработку которой ушел почти год, худо-бедно позволили вернуть вложенные в проект средства. А полтора десятка реализованных на открытом рынке лицензий программы (притом что десятки тысяч копий распространялись компьютерными пиратами без каких-либо отчислений правообладателям) даже принесли что-то похожее на «прибыль», вселив в авторов разработки уверенность: если постараться, деньги действительно можно зарабатывать своим умом.

После прихода в бизнес сокурсников Давида Яна — Константина Анисимовича, Вадима Терещенко и Сергея Андреева — к 1993 году в обойме появился еще один флагманский продукт — система распознавания текстов FineReader, вскоре позволившая компании осуществить настоящий прорыв.

Что и говорить, ниша была выбрана идеально. Весь мир тогда переходил к повсеместному использованию компьютеров. Объемы электронных документов постоянно росли. Но множилось и количество документов традиционных, бумажных. Набрать на клавиатуре текст и распечатать его на принтере мог каждый. А вот «обратный ход» давался с трудом. Отсканировав книгу, курсовую работу, приказ или журнальную статью, пользователи получали «картинку», но не текст, представленный в виде понятных компьютеру символов. А имевшиеся на рынке программы, пытавшиеся «переводить» эти картинки в «машиночитаемый формат», были откровенно слабы, в том числе путали плохо пропечатанные буквы (скажем, «с» и «о»), да и в целом не отличались интеллектом. Уже тогда Давид Ян хорошо понимал: тот, кто предложит эффективное решение, позволяющее пробить стену между мирами документов — электронных и бумажных, — не просто окажется на коне, но и сослужит добрую службу всему человечеству. Конкуренция в этом сегменте быстро нарастала, однако российская команда вовремя вышла на старт и предложила вполне качественные алгоритмы, что позволило ей выйти на международную арену.

C началом экспансии на зарубежные рынки было принято решение сменить имя. Оказалось, что в мире слишком много фирм, использующих в своих названиях незамысловатые термины «bit» и «software». И Давид придумал «ABBYY». Вероятность встретить «дубля» сводилась к нулю. Да и сортировка по алфавиту автоматически выводила название компании в начало любого списка. Более выгодное в этом смысле имя избрал для своей фирмы разве что основатель «1С» Борис Нуралиев.

В феврале 1999 года открылся офис ABBYY в США, чуть позже — европейский филиал. К началу массовых продаж FineReader за рубежом Давид позволил себе отойти от оперативного руководства бизнесом. Сформированная управленческая команда сама рвалась в бой, так что автору проекта предоставлялась возможность либо улечься на диван с толстыми детективами, либо заняться чем-то новым. Давид выбрал второй вариант. К тому же мировая индустрия высоких технологий бурлила новыми идеями и ожиданиями. Стоять в стороне и наблюдать за тем, как другие делают историю? Да разве такое возможно!

Отступление №2: жесткая посадка

«Чем-то новым» стал проект, отчасти опередивший свое время, отчасти же (бывают и такие парадоксы!) опоздавший, причем опоздавший буквально на месяцы.

В августе 1998-го Давиду пришлось несколько дней провести в больнице. Было скучно. Никакого Интернета, никаких развлечений. Давид мечтал: вот если бы существовали доступные технологии, позволяющие общаться с друзьями и коллегами — что-то вроде беспроводного мобильного Интернета! Другой помечтал бы — да и успокоился. Давид же загорелся идеей вывести на рынок такое устройство.

Оперативный маркетинговый анализ сделал контуры будущего проекта вполне определенными. Под маркой Cybiko предполагалось выпустить недорогой (около 150 долларов) гаджет, ориентированный на подростков. Коммуникатор должен был обеспечивать обмен сообщениями и общение в чатах при условии, что устройства находятся в зоне радиовидимости (около 100 метров на улице и 50 — в помещениях). Cybiko не использовали в качестве несущей ту или иную беспроводную сеть, а должны были сами формировать ее!

Сегодня это кажется слишком смелой (если не странной) идеей. Но ведь к тому моменту современные стандарты беспроводной связи вроде Wi-Fi или Bluetooth существовали лишь на бумаге, а карманные компьютеры только-только учились дистанционному общению в сетях сотовой связи!

По части новых идей это и правда был прорывной проект. Так, если между двумя находящимися слишком далеко друг от друга группами пользователей Cybiko оказывалось хотя бы одно подобное устройство, оно использовалось в качестве ретранслятора. Cybiko, обладающий большинством стандартных для современных карманных компьютеров функций, можно было применять и в качестве игровой консоли. Ну а для выхода в Интернет и синхронизации данных достаточно было подключить коммуникатор к домашнему ПК.

Давид и его партнеры придумали множество «фишек». Например, владелец Cybiko имел возможность смоделировать собственный электронный «профиль» (или, при желании, ключевые параметры идеального друга). В один прекрасный момент приборчик, автоматически нащупывающий в эфире сигналы таких же устройств, должен был сигнализировать: вот оно, воплощение твоей мечты, — прогуливается поблизости в парке или пьет сок в баре!

Другим гениальным предвидением стала многопользовательская игра CyLandia. Это был мир существ, именуемых «сайби» (Cy-B), «мальчиков» и «девочек», напоминающих столь популярных чуть раньше «тамагочи». Сайби могли не только «жить» в недрах Cybiko, «жениться» и «рожать детей», но даже «сбегать» на другие устройства от нерадивых владельцев. Наконец, покупателям гаджетов было обещано ежедневное (!) появление новой игры для этой платформы!

Запуская Cybiko, Давид Ян провернул невероятный объем работы. На разных этапах подключались все новые инвесторы, команды профессионалов параллельно работали в Москве, Чикаго и Тайпее, решая массу технических, маркетинговых, финансовых и производственных вопросов. И вот наконец в мае 2000 года стартовали продажи в США.

За первые четыре месяца было продано 250 тысяч Cybiko на сумму более 20 миллионов долларов. Общий тираж всех американских изданий, опубликовавших статьи о Cybiko, превысил 650 миллионов экземпляров. «Нас в буквальном смысле узнавали на улице», — вспоминает сегодня Давид.

В России за успехами проекта следили затаив дыхание. Казалось, еще немного, и Россия вступит в клуб великих компьютерных держав — если не как страна-производитель (изготавливались Cybiko, естественно, на Тайване), то хотя бы как место, где был придуман принципиально новый класс потребительской электроники! По планам за два года требовалось реализовать как минимум полтора миллиона устройств. Но вскоре все пошло не так, как ожидалось. Экономический кризис в США, вызванный обвалом доткомов, просчеты в маркетинге, в ценовой и розничной политике, обострившаяся конкуренция со стороны гигантских корпораций, развивавших рынок коммуникаторов… Cybiko Inc. вошла в пике, из которого уже не вышла.

Почему компании не удалось конвертировать успех первых месяцев выхода на рынок в долгосрочный прибыльный бизнес? Как обычно: комплекс причин. Например, в течение первого года продвижения на рынке США маркетинговые расходы стартапа превысили 4 млн долларов. По оценкам Эстер Дайсон, одного из соинвесторов проекта, получалось, что компания, по сути, приплачивала покупателям! К тому же все прелести Cybiko в полной мере раскрывались лишь при условии, что в зоне действия оказывалось множество таких устройств. А мгновенно добиться массового распространения новинки не получилось.

Свой вклад в падение Cybiko внесла и американская розница. Продавцы просто не понимали, что это за зверь — Cybiko. «Низкая эффективность хорошо налаженного американского ритейла в случае с Cybiko была обусловлена прежде всего проблемой вывода на рынок принципиально новой категории товара», — вспоминал Давид Ян после выхода из проекта в интервью нашему издательскому дому. Cybiko не удалось стать ни «подарком номер один» (им оказался появившийся в ту пору самокат-«скутер»), ни «подарком номер два» (эту позицию отобрала себе другая новинка — Sony PlayStation).

Большинство решений, связанных с управлением розничными продажами, сбытом и производством, Давид Ян принимал вовсе не в гордом одиночестве. «В чем была наша вина, — вопрошал Ян, вспоминая о давних событиях, — когда Wal-Mart после начала продаж заказывает нам дополнительно 50 тысяч устройств, Office-Depot дозаказывает 60 тысяч, Target и Toys «R» US тоже удваивают заказы; мы, расходуя почти все деньги инвесторов и чуть ли не залезая в долги, производим 80% от нужного количества… а все остается на складах, потому что на дворе уже начало 2001 года и NASDAQ рушится вниз? Эйфория от успешного начала продаж затмила здравый смысл у наших американских коллег. Хорошо помню, как я говорил на очередном совете директоров: нельзя производить такое количество. Математическая модель экстраполяции объемов продаж (по историческим данным, связанным с четырьмя ключевыми факторами — количеством магазинов, объемом рекламы, числом имеющихся пользователей и сезонными колебаниями по отчетам конкурентов) показывала: что-то идет не так. Да, еженедельные объемы продаж перед Рождеством росли (основной аргумент руководства нашего американского офиса), но росли не с той скоростью, как надо! По крайней мере я пытался снижать объемы производства в два раза от объема заказов со стороны ритейлеров. Но в пять голосов американцы твердили мне: «Дэвид, ты не знаешь Америки! Кристмас из мэджик! Все будет о’кей! Все продадим, и еще будет мало! И вообще ритейлерам виднее, они заказывают — мы производим!»

«НАДО БЫЛО ЛИБО ЗАКРЫВАТЬСЯ, ЛИБО ПРИНИМАТЬ ИНВЕСТИЦИИ НА ВСЕ МЕНЕЕ ВЫГОДНЫХ УСЛОВИЯХ, — ВСПОМИНАЛ ПОЗЖЕ ДАВИД. — А ЭТО ПРИВОДИЛО К СНИЖЕНИЮ ДОЛИ ПЕРВЫХ ИНВЕСТОРОВ CYBIKO» Тем временем за кулисами бушевала схватка между инвесторами. Проекту постоянно требовались средства, но времена на дворе стояли трудные, и менеджменту Cybiko приходилось идти на условия тех, кто готов был вложиться.

Сначала в ноябре 2000 года гигант AOL Time Warner получил 20% акций, настояв на весьма жестких условиях. Но в начале 2001 года стало ясно, что коммуникаторы Cybiko продаются хуже, чем ожидалось. Потребовались очередные финансовые инъекции. Возглавляемый Sun Capital инвестиционный консорциум влил в проект еще 16 млн долларов, но это уже мало что меняло (разве что уменьшилась доля первых инвесторов, включая самого Давида и его друзей).

— Нам надо было либо закрываться, либо принимать инвестиции на все менее выгодных условиях, — разводил руками пару лет спустя Давид Ян, анализируя причины падения Cybiko. — А это, в свою очередь, приводило к существенному снижению доли первых инвесторов, в том числе Эстер Дайсон и моей собственной. Самое обидное, что именно эти инвесторы не были никак защищены. В то время я выступал одновременно в двух ипостасях — и как CEO, и как основатель компании, который начинал этот бизнес вместе с друзьями — Алексеем Блохиным, в то время одним из руководителей Raiffeisen Bank Россия, первыми инвесторами компании: Георгием Пачиковым из «ПараГрафа«, Александром Кутуковым («Техносервис»), Анатолием Карачинским из IBS, Эстер Дайсон… И я же должен был подписывать документы, уменьшавшие и мою, и их долю — в несколько раз. В результате я принял решение уйти с позиции гендиректора Cybiko, оставив за собой только пост председателя совета директоров. Формально я перестал быть сотрудником компании…

Так оказалось, что не все мечты сбываются под Рождество. Новые ключевые акционеры разделили Cybiko на четыре части, но спасти тонущий бизнес уже ничто не могло. Тем более что началось массовое наступление новых индустриальных стандартов, включая Bluetooth. Росли сети сотовой связи, а производители выпускали все более совершенные карманные устройства, настроенные на общение друг с другом.

Как бы то ни было, Давиду не нравится, когда об этом проекте говорят как о поражении. «Поражение — это когда на тебя нападает враг, а ты не устоял, — говорит предприниматель. — А здесь мы нападали! Можно ли в полной мере назвать поражением 250 тысяч проданных устройств за 4 месяца? Да, деньги инвесторы не получили назад. С точки зрения бизнеса это действительно неудача. Но мы угадали новую рыночную потребность в общении с помощью коротких сообщений, угадали потребность людей находить новых знакомых по определенным интересам или параметрам. Сейчас это могло бы называться «location based social networks». С точки зрения удовлетворения нужд потребителей это было не поражение, а прямая победа».

Кухня высоких технологий

После таких событий и переживаний нужно было прийти в себя. Отдушиной стали упомянутые флешмобы — и первые шаги в ресторанном бизнесе. Впрочем, и эти проекты Давид Ян запускал с той же неукротимой энергией, что и предыдущие.

«Когда только начиналось FAQ-Cafe, — вспоминает Давид, — я и мои партнеры практически жили там в течение года. Я даже прошел курсы барменов и сам стоял за стойкой, работал также поваром и официантом. Я очень глубоко погрузился в этот процесс. Настолько, что сам шпаклевал в ресторане стены. А в кладку барной стойки замурован мой учебник, третий том квантовой механики Ландау — Лившица».

Погружение оказалось настолько глубоким, что, «всплыв» на поверхность, Давид понял: несмотря на кажущуюся прозаичность, ресторанный бизнес не только полон нюансов, но и является прекрасным объектом для приложения его знаний и опыта в области информационных технологий.

Уже через год это самое осознание обрело конкретные формы. Совместно со своим деловым партнером Максимом Нальским Давид запустил очередной стартап — iiko, систему автоматизации ресторанного бизнеса.

— Мы думаем, что за такими решениями будущее, — объясняет основатель iiko. — Технологии должны позволять владельцам и управленцам сконцентрироваться на главном, а не заниматься рутинной работой, которую возьмет на себя наша программа.

Звучит красиво, но довольно расплывчато. Что именно разработчики программы подразумевают под рутиной? Оказывается, речь идет об избавлении от головной боли всех управленцев в сфере общепита — от оптимизации рабочего времени и питания персонала до предотвращения всякого рода махинаций. Ведь именно из-за внутренних проблем рестораторы всего мира ежегодно недосчитываются сотен миллионов долларов.

Первые тестовые версии системы Давид обкатывал в своих ресторанах. Оказалось, что заложенные в логику программы принципы вполне работоспособны.

— Когда мы поставили эту систему в FAQ-Cafe, один бармен уволился сразу, да и на кухне сменилась пара человек, — улыбается Ян. — Прибыль в течение двух месяцев выросла в три раза и держится на этом уровне до сих пор. Одна из главных особенностей созданного средства автоматизации: программа учитывает мотивацию людей, iiko является не только кнутом, но и пряником. Хороший сотрудник благодаря системе получает возможность зарабатывать больше. Кроме того, использование системы создает в ресторане правильную команду. Хорошие люди остаются, плохие уходят. Как следствие, растет посещаемость и лояльность клиентов, а значит, увеличивается и прибыль заведения.

Слишком узкая ниша? Возможно. Однако в то, что информационные технологии могут стать драйвером роста бизнеса, поверили, помимо создателей iiko, и владельцы крупнейших ресторанных сетей. Более 130 ресторанов «Сбарро» и многие заведения сети «Кофе Хауз» уже применяют эту систему, а все 45 ресторанов группы компаний Аркадия Новикова используют модуль iikoCRM. И это лишь незначительная часть клиентуры стартапа, чья первая коммерческая инсталляция состоялась чуть более года назад!

Давид Ян ожидает, что к 2013 году iiko будет принадлежать более 50% рынка автоматизации ресторанного бизнеса в России — при существенном росте инсталляций за рубежом.

Верят в новый проект Яна и инвесторы. Помимо миллиона долларов, вложенного в проект его основателями, год назад компания iiko получила еще 3,7 млн от венчурного фонда Республики Татарстан под управлением «Тройки Диалог». Возможно, кстати, инвестиции понадобятся вновь.

— Мы собираемся и дальше развивать компанию, в которой уже работает 70 человек, — говорит Ян. — В частности, хотим увеличить штат до ста сотрудников. Инвесторы — и я, и Максим Нальский, и «Тройка Диалог» — видят стратегию выхода из проекта не в достижении сиюминутной прибыли, а в повышении капитализации. И только потом, со временем, — в продаже бизнеса стратегическому партнеру.

Законы жанра

— Давид, когда вы опять удивите нас новым стартапом?

ДАВИД ЯН: «Я САМ ШПАКЛЕВАЛ В РЕСТОРАНЕ СТЕНЫ. А В КЛАДКУ БАРНОЙ СТОЙКИ ЗАМУРОВАН МОЙ УЧЕБНИК, ТРЕТИЙ ТОМ КВАНТОВОЙ МЕХАНИКИ ЛАНДАУ-ЛИВШИЦА» — На самом деле сейчас iiko занимает большую часть моего рабочего времени, более 40 из 70 рабочих часов в неделю. В этом проекте я впервые прямо столкнулся с особенностями ведения бизнеса в «режиме реального времени». Прежде, если мы находили ошибку в какой-то программе, обычно не было необходимости исправлять ее немедленно. Это можно было сделать в штатном режиме, потом три–четыре месяца измененный продукт тестировался, и лишь затем исправление попадало в очередное обновление. Таков характерный жизненный цикл «коробочных» программных продуктов. Но с iiko все по-другому. На этой системе практически круглосуточно работают сотни предприятий. Если вдруг у них возникает какая-то ошибка, сразу раздается звонок: «Чтобы через полчаса у нас все работало!»

Начиная этот проект, мы до конца не осознавали эту «специфику жанра». Скажу так: это налагает… особые обязательства.

— А потом — «курить бамбук» на Багамах? Или это не для вас?

— Да нет, почему же! Я бы с удовольствием. Просто у меня это никогда не получалось. Максимум две недели — на больший срок меня никогда не хватало.

Когда удается сделать так, что созданный тобою бизнес начинает работать самостоятельно, вначале испытываешь от достигнутого ни с чем не сравнимую радость свободы. Потом становится скучно. Следом появляются какие-то люди… и ты неожиданно обнаруживаешь себя в ситуации, когда уже собралось несколько человек, потрачены сотни тысяч долларов, и нужно опять самостоятельно принимать решения. И ты понимаешь: новый проект засосал!

Вот только, думаю, после iiko я буду отдыхать не две недели, а дольше.

— А дальше что?

— Знаете, я не люблю и боюсь озвучивать какие-то планы. Ведь вариантов того, чем я могу заняться дальше, очень много. В первую очередь я по-прежнему остаюсь председателем совета директоров компании ABBYY. Компания растет, сегодня в ней работает уже более 900 человек в 9 странах. Меня настойчиво зовут мои коллеги из ABBYY развивать некоторые новые направления. Но я пока не могу дать им положительный ответ, поскольку еще не закончил здесь. В будущем я не исключаю, что приму это предложение, так как, несмотря ни на что, ABBYY остается моим главным проектом.

— А стоит ли ждать появления новых проектов от ресторатора Давида Яна?

— В сентябре прошлого года мы создали FAQ-холдинг — группу, которая должна была управлять существующими ресторанами и открывать по франшизе новые точки в регионах. Но кризис, как говорится, внес свои коррективы.

Замечу, что последние два заведения — «Сквот» и «Сестры Гримм» — мы открыли в самый разгар кризиса. Нас все отговаривали, уверяли, что это просто невозможно, что сейчас, наоборот, все закрываются. А эти места уже вышли на операционную прибыль. Но это здесь, в Москве, где мы хорошо знаем рынок. Региональную же экспансию пока решено было отложить, хотя мы постоянно получаем предложения от людей из Екатеринбурга, Новосибирска и Питера, которые хотят открыть у себя FAQ-Cafe.

— Сегодня привлечь инвестиции со стороны стало проще, чем лет десять назад?

— Конечно, проще! Раньше их вообще особо и не было, а под проект на ранних стадиях найти деньги было практически невозможно. Да, были крупные институциональные инвесторы, но они с большой опаской смотрели на стартапы. А теперь я наконец-то стал встречать людей в России, у которых на визитках написано «бизнес-ангел». Взять хотя бы основателя «Буки» Игоря Устинова, который после продажи своего бизнеса стал как раз таким бизнес-ангелом и уже вложился во множество молодых проектов!

— Эта легенда гуляет по российскому рынку давным-давно, так что очень хочется наконец узнать об этом от вас. Правда ли, что однажды, еще в студенческие годы, вы чуть не подрались с Сергеем Белоусовым, нынешним главой компании Parallels, а тогда — студентом Физтеха?

— Наверное, правда. (Смеется.) На самом деле эту историю я впервые слышал от Сергея, а сам я этот случай, хоть убейте, не помню. Но, думаю, это вполне могло быть. Меня очень раздражало, когда около моей двери в общежитии громко беседовали. Однажды, спустя 20 лет, на ночных посиделках мы с Сергеем пытались восстановить детали этой истории, и выяснилось, что в тот момент моя жена была на последних месяцах беременности. Вполне возможно, я мог и вспылить…

— И это никак не повлияло на ваши дальнейшие отношения?

— Да что вы?! Сергей — прекрасный парень! Побольше бы таких позитивных людей было в российском бизнесе!

www.business-magazine.ru

хостинг от .masterhost Rambler's Top100

* ©1/6 часть суши * 1/6 часть суши1/6 часть суши * @1/6 часть суши *

Поиск | О проекте | Контакты | Клиенты | Партнеры