Прощание с идеалами

Суши-суши.ру (Одна шестая часть суши)

1/6 часть суши - прощание с идеалами

Уважаемые представители компаний, связанных с производством, доставкой и предоставлением услуг в сфере СУШИ и ПИЦЦЫ!
Представлям вам интервью с председателем совета директоров холдинга «МИЭЛЬ»:
Григорий Куликов
ЧЕМ СИЛЬНЕЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ИДЕАЛИЗИРУЕТ БАЗОВЫЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ЦЕННОСТИ ПРИ ВЕДЕНИИ БИЗНЕСА, ТЕМ ХУЖЕ ИДУТ ДЕЛА У ЕГО КОМПАНИИ. И ЕСЛИ ДО КРИЗИСА НЕГАТИВНОЕ ВЛИЯНИЕ «ИДЕАЛИЗАЦИИ» НИВЕЛИРОВАЛОСЬ РОСТОМ ВСЕГО РЫНКА, ТО СЕЙЧАС НАСТАЛО ВРЕМЯ ДЛЯ ПЕРЕСМОТРА ПРЕЖНЕЙ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТЕЙ.
Учитесь зарабатывать вместе с профессионалами - воспользуйтесь нашими услугами.
Обращайтесь с любыми вопросами и предложениями - мы открыты для сотрудничества!

Сотрудники холдинга «МИЭЛЬ» уже осенью услышали от меня, что мы живем в новой рыночной реальности, в условиях которой просто необходимо менять свою ментальность и начинать — хотим мы того или нет — мыслить по-другому, по-новому, отбросив прежние взгляды на ведение бизнеса и пересмотрев прежнюю, докризисную систему ценностей и принятия решений. Но увы, даже самым продвинутым людям (в том числе и предпринимателям) свойственна стереотипность мышления. Поэтому многие не приветствуют, а то и вовсе отторгают необходимость перемен, что таит в себе множество опасностей для бизнеса.
Сложнее всего, по моим ощущениям, расставаться с идеализацией базовых общечеловеческих ценностей и понятий. Будучи возведенными в идеал, они подчас заслоняют рациональные бизнес-критерии и интересы, а в конечном счете очень сильно вредят бизнесу в любое, даже самое благоприятное время. А в нынешних непростых условиях могут и вовсе привести к краху самого устойчивого проекта. К идеализации того или иного принципа, метода, подхода, основанного на упомянутых базовых человеческих ценностях, приводят, как правило, вредные и опасные стереотипы мышления и поведения. Попробуем разобраться, какие опасности таит в себе идеализация и стереотипность мышления для бизнесмена.
Первое, о чем мне хотелось бы сказать, — это идеализация доверия. Безусловно, надо доверять тому, с кем работаешь. Но плохо, если доверие начинает доминировать над всем остальным и заслоняет подлинные критерии эффективности, когда фактор «кто» становится важнее фактора «что он умеет делать».
Идеализация доверия может как породить системную проблему внутри компании, так и существенно отразиться на ее внешней деятельности. Основной признак этой «болячки»: ключевые должности раздаются не по заслугам и умениям, а по степени близости к главному «телу», и все внутрикорпоративные отношения начинают строиться исключительно на доверии. Проявление же этой болезни во внешней среде трансформируется в потерю клиентов — отказ работать с теми, кто не доверяет тебе априори. Тот факт, что доверие или недоверие клиента — это следствие работы с ним, а где-то и повод за него побороться, исчезает из сферы внимания. Доверие становится определяющим моментом. Но в такой схеме клиентом «достоин» стать только тот, кто уже заранее доверяет компании. А любой сомневающийся выставляется за дверь.
Не меньше проблем таит в себе идеализация отношений. Она чем-то похожа на идеализацию доверия, но обнаруживаются и некоторые нюансы. Если в системе, построенной на идеализации доверия, у владельцев бизнеса и «приближенных» к ним еще остается хоть какое-то время на клиента, то в данном случае все векторы отношений направлены внутрь. Такой компании уже не до клиента, она напоминает большую семью.
Для такого типа компаний наиболее характерен прием на работу родственников, знакомых и т. п. Но что получается в итоге? Шаг влево, шаг вправо — и ты уже выходишь за границы корпоративных отношений и вступаешь на «территорию добра и зла», где важны прежде всего взаимоотношения между сотрудниками. Отношения подкрепляются статусом, основной целью ключевых людей в компании становится приобретение социального веса. В итоге происходит потеря клиентоориентированности бизнеса, что ведет к невозможности дальнейшего развития компании.
Третью опасность я определяю для себя как идеализацию общественного мнения. Не в том смысле, что оно всегда верно, а в том, что мы подчас просто не задумываемся, сколь доминирующую, определяющую роль оно играет в нашей жизни. Впрочем, здесь можно говорить еще и об идеализации «собственной скромности». Например, об отказе заниматься теми проектами, которые не получили массовой общественной поддержки, или теми, по которым мнение общества еще не сформировалось. Это приводит сразу к нескольким неприятным следствиям. Первое — несамостоятельность сотрудников, так называемая разделенная ответственность, а как итог — бездеятельность. Пока нет устоявшегося общественного мнения по какому-либо вопросу, тот, в чью обязанность входит принятие конкретных решений, попросту не способен этого сделать. Другое следствие: любое бизнес-решение начинает напрямую зависеть от социального одобрения. И наконец, самым печальным итогом идеализации общественного мнения я считаю невозможность инноваций. Инновации — это всегда удел меньшинства, следующего наперекор общественному мнению. Чем больше выбивающихся из общего хора, тем больше инноваций. И наоборот.
Не менее опасна, на мой взгляд, идеализация контроля над окружающим миром. Нет, я не против доверия или влияния общественного мнения. И уж тем более я не против контроля над процессом ведения бизнеса. Без этого невозможно строить дело! Но я против того, чтобы все эти явления или понятия возводились в абсолют. В этом и состоит, по моему мнению, пагубная суть идеализации.
Чем больше руководитель одержим идеей контроля, тем больше он стремится окружить себя теми, кто подвержен давлению авторитета. Последствия очевидны: уменьшение количества думающих сотрудников — это раз. Само понятие бизнеса девальвируется, бизнес как процесс подменяется управлением — это два. Из фокуса внимания выпадают интересы клиента, и не получается полноценной коммуникации между предпринимателем и клиентом — это три. И, наконец, стремление всем, всеми и всюду управлять невольно переносится и на отношения с клиентом. А клиент, как известно, преследует собственные интересы… И самое обидное — инновационные решения в такой среде не развиваются, потому что любая инновация происходит на фоне ослабления контроля.
Стоит вспомнить и об идеализации проверенных решений. Обнаружить это явление легко по таким признакам, как «зацикленность» на старых (или, скорее, прочно себя зарекомендовавших) способах ведения бизнеса. Ведь эти способы работали буквально только что, и еще не все поняли, что для сегодняшнего дня они не годятся. На мой взгляд, эта проблема весьма актуальна в наше время. Ведь сегодняшние решения должны быть принципиально иными, а мы по-прежнему опираемся на вчерашний день.
Конечно, я не призываю немедленно выдумать то, чего еще на свете не было. Но можно ведь и в опыте прошлого найти достойные решения! Например, на современном рынке недвижимости брокер не может работать по стандартам «докризисных» годов — такие стандарты сейчас просто не действуют. Те, кто сумел вспомнить опыт начала 90-х, перестроить свою работу, «сойти с потока» и стать вновь коммуникатором и психологом, успешно заключают сделки. А остальные остаются без клиентов и без сделок. В конечном счете идеализация проверенных решений ведет к неуверенности и недееспособности бизнеса.
Не меньше вреда приносит и идеализация образования, интеллекта. Увешанный всякого рода сертификатами и свидетельствами кандидат на вакансию — весьма распространенный типаж во все времена. А особенно сейчас, когда предложение сотрудников на рынке труда столь велико. Есть примеры, когда ориентация на «корочки», показатели IQ, количество прослушанных тренингов и полученных дипломов доходит до абсурда. Преклонение перед «корочками» заслоняет конкретного человека, мешает рассмотреть его реальные достижения и опыт. Бумажка есть — хорошо, мы возьмем тебя на работу, не обращая внимания на другие качества. Нет бумажки — свободен. Да уж. Прямо как в СССР. Все это ведет, естественно, к дефектам (иногда весьма серьезным!) в формировании команд, к попаданию в коллективы недееспособных и даже вредных сотрудников.
Отдельно следует остановиться на идеализации независимости. Речь о независимости в узком, локальном смысле. Если угодно, о мнимой независимости подразделения — департамента, отдела, любой другой бизнес-единицы — в рамках одной компании. Этим, кстати говоря, особенно грешат подразделения, деятельность которых не так сильно интегрирована в прямые процессы зарабатывания денег. Впрочем, и непосредственно формирующим прибыль бизнес-подразделениям это также не чуждо.
В условиях псевдонезависимости сам смысл бизнеса отходит на второй план, а идея общего развития девальвируется. Особенно в том случае, если речь идет о холдинговой многопрофильной компании. И, что самое важное, пропадает синергетический эффект от совместной и слаженной работы всех подразделений. В полном соответствии с законами действия центробежной силы все это ведет к ослаблению коммуникаций и — как следствие — к распаду компании как целостного организма.
Не хотелось бы заканчивать на пессимистической ноте. Но любая из перечисленных идеализаций созвучна сегодняшнему дню. И если внимательно приглядеться, то легко наполнить практическими примерами мое теоретическое повествование.
Вы спросите, каков итоговый вывод? Не терять себя, подумать, насколько адекватны реалиям те идеалы, которые живут в нас. Понять, какие из них тянут нас назад и мешают обрести тот драйв, те озарения, которые так необходимы, чтобы двигаться вперед в нынешних непростых условиях.

www.business-magazine.ru

хостинг от .masterhost Rambler's Top100

* ©1/6 часть суши * 1/6 часть суши1/6 часть суши * @1/6 часть суши *

Поиск | О проекте | Контакты | Клиенты | Партнеры